Trois questions posées à Philippe Laurette, au sujet de la gestion du Covid 19 par l'Union Européenne, dans la newsletter du 14 mai 2020 du LAB OCIRP AUTONOMIE.

Le LAB OCIRP AUTONOMIE est un lieu d’échanges et de réflexion réguliers entre les acteurs qui forment l’écosystème de la prévention et de la prise en charge de la perte d’autonomie.


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par Markus Schmidt

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par Bruno Vever et Philippe Laurette


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Introduction and Megatrends

The digital transformation will lead to fundamental changes in our societies, economy and companies. Everybody is talking about digital without really knowing what it is about. Some believe it is just eliminating paper or a manual process by an automated process. That’s simply jumping by far too short. Digital transformation will have for geopolitics and geoeconomics at least the same impact as the globalization. The real challenge is the need of a strong mindset change towards more entrepreneurship, Innovation, creativity and people centric leadership. These changes will be strongly enabled by the new Technologies like AI, self learning algorithms, Big Data, and Blockchain.

The major market driven megatrends are Demography (global age increasing), Urbanization (70% will live in cities) Energy (high increase of energy usage) and connected world (billions of things connected). The relevant Technology driven megatrends are Moore’s law (Computing, Communication and storage power doubling every 2 years ), Tactile Internet ( 5G, latency, reliability, availability, security), autonomous & cognitive systems and sophisticated and cheap sensors (Sensor Data fusion).

Artificial Intelligence

The Artificial Intelligence will be a universal Technology like steam engine, Electricity and the combustion engine. There will be 4 waves of AI: Internet AI, Business AI, Perception AI and Autonomous AI. Some existing human tasks (mainly repetitive) will definitely be replaced by AI, some tasks will continue to be much better performed by the human (for example creativity and Innovation). It will be essential to actively shape this dramatic change to ensure that success will be human and machine, we need a human centric AI approach. China might become the global leader in Big Data and will be from the beginning on “eye level” with the US and Europe in this big transformation.

 Challenges of the European economy and companies

The big Tech players (Apple, Google, Amazon, Alibaba, Baidu, Tencent…) out of the Commercial Internet (eCommerce, Platform, digital advertising, streaming music / film)  are now entering the traditional business of many industrial companies with a long legacy and potentially jeopardizing the existing business model (Platform B2B, IoT). Many today still unknown start-ups will follow this trend.

The European Economy and Industry are jeopardized to lose this game in the strong competition with the US and China. It is very important not to become fatalist and to shape successfully this digital transformation in Europe. Still Europe has some assets to be successful !

Some already started activities of European Industrial companies

Most of the large European industrial companies are very much in the middle of their digital transformation to ensure their competitiveness in this new game against the Tech giants. Some European medium sized companies have also initiated strong activities in digital transformation and are well positioned to remain attractive in 5-10 years. There are also some excellent European references in starting platform business linked to traditional HW business. Today many medium sized industrial companies are very successful in the core business however not focusing sufficiently on the digital challenge. Some are fully aware about the importance of digital transformation but they don’t know how to implement. Some believe having already achieved a high maturity of Digital Transformation with the implementation of some activities of automation or Industry 4.0. This is jumping too short.   The spirit /approach of start-ups is increasingly impacting the traditional industry business. 

Success factors of start-ups entering traditional business of industrial companies

The success factors of the big Tech Players are very much copied by many Start-ups, combining new Technologies and innovative / disruptive business models. Originally these start-ups have been very much out of the Silicon Valley and focused on IT / SW business. In many cases the existing market, mainly stable for many years, have been disrupted within a short period (Big bang disruption). Today many of these new players have been founded, incubated and accelerated in the different start-up hubs ( Israel, Singapore, Shanghai, Paris, Berlin,…..) and focusing also on Industrial products / solutions. These start-ups are mainly founded and funded in the spirit of Venture capital. Usually start-ups don’t have any industrial legacy, they can focus only on the new digital business . Thus they have advantages in agility, flexibility, speed, more entrepreneurship, no risk of cannibalization, trial& error culture, Minimum Viable product. The big challenge and opportunity for medium sized companies competing against Start-ups is to develop the new digital business based on  their strong industrial legacy , to leverage the existing strong know-how of the core business and combining it with certain elements of the start-up approach.

How to ensure success on double S-Curve (core business and future digital business)

In addition to continue successfully their running business (1st S-Curve) companies need to prepare / anticipate the new digital business (2nd S-Curve). This is valid for all industrial companies independently of size. The transformation from the 1st to the 2nd S-Curve is not a classical change project but a fundamental approach. This is very challenging because of the 3 dimensions in parallel, success on 1st S-curve, success on 2nd S-curve and ensure strong link between 1st and 2nd S-Curve

Consequences for Industrial Companies

In addition to their successful core business (1st S-curve) all medium sized industrial companies need to start activities on the 2nd S-curve (future innovative and digital business). Working on second S-Curve will drive new Innovation and Growth potentials and strongly support to anticipate major changes for the core business and understand the related Opportunities and risks. A simple copy of Silicon Valley thinking and spirit will be the wrong approach. There is need for good /balanced combination of start-up thinking /doing and specific success factors of an industrial business. Start-ups can focus on 2nd S-Curve, Industrial Companies need to work on both S-curves in parallel. They need to be continuously active on both s-curves and always ensure a constant link between both activities. Most of the industrial companies will have to transform an existing Hardware business. The disruption of existing markets in traditional industrial business will probably take much longer than on IT /SW business, however it will happen. An increasing number of HW products will be in the future connected, higher level of embedded SW, and will also include in the long term AI. There is a strong need to assess the existing business model and understand the major changes in the market environment ( competitive landscape, new positioning of A-customers, new players, new customers, changing value chain, new sales channels, new business models,….). An important change of the leadership culture will be required, both cultures “command and control” and “entrepreneurial” will be decisive. A successful Leader needs to cover both leadership styles and be authentic. A different image of innovation and leadership culture will be essential to attract and keep high qualified people and talents.


The digital transformation must have a very strong focus in European politics and economics, a very high priority in the strategy of all European companies and all Citizens must be well prepared. The absolutely wrong approach would be high anxiety or to give up. Despite some real risks we must shape successfully the digital transformation in Europe with the right actions, mindset and people.

“Everyone said it couldn’t be done , then somebody who hadn’t heard that turned up and did it straight away.”

Markus Schmidt

Entrepreneur&Adviser in Digital Transformation and Vice President of Europe&Entreprise 

April 2019

L'Union européenne s’est toujours réclamée d’une dimension sociale, étroitement liée à ses ambitions économiques. L'amélioration des conditions de travail et du niveau de vie, le renforcement de l'égalité hommes-femmes sont des objectifs centraux de l'UE depuis que le traité de Rome en 1957 a consacré le principe de l'égalité salariale entre les femmes et les hommes.

En 60 ans, un long chemin a été parcouru, jalonné par un certain nombre d'initiatives prises par la Commission européenne fixant, soit des règles, soit des cadres tels que, la charte communautaire des droits sociaux des travailleurs, la directive instituant le comité d'entreprise européen révisé en 2009, la charte des droits fondamentaux en 2007, le socle européen des droits sociaux en 2017 et la mise en place d'une autorité européenne du travail tout récemment, pour ne citer que les principaux.

Mais la dimension sociale ne se résume pas seulement par des mesures institutionnelles, elle englobe également le dialogue social européen, qui a été lancé en 1985 à Val Duchesse, a été consacré par l'accord social de 1991 et par l'institution en 1998 des comités de dialogue social sectoriel.

Si les initiatives de la Commission gardent toute leur importance, elles restent néanmoins cantonnées aux seules compétences sociales prévues par les traités de l'UE, ce qui marquent les limites de l'action des institutions européennes dans ce domaine.

 Que peut-on dire du dialogue social européen ?

Tout d'abord il est nécessaire de rappeler que le dialogue social européen englobe, les discussions, les consultations, les actions communes et les négociations entreprises par les partenaires sociaux, employeurs et organisations syndicales de travailleurs.

Le dialogue social européen peut donc être tripartite, sollicitations entre les organisations d'employeurs et des travailleurs et les Institutions de l'UE, Commission européenne, Conseil européen, Conseil de l'Union européenne. Le dialogue peut être bipartite entre les organisations d'employeurs et les organisations syndicales européennes de manière autonome dans le cadre de leurs programmes de travail, soit fondé sur le traité dans le domaine de la politique sociale ( articles 153 à 155 du traité sur le fonctionnement de l'Union européenne.

Après près de trente ans d'existence, quels sont les résultats du dialogue social européen ?

Au niveau interprofessionnel, à ce jour, la négociation au sein du dialogue social a débouché sur quatre accords mis en œuvre par des directives :

  • accord-cadre de décembre 1995 sur le congé parental et révisé en juin 2009,
  • accord-cadre de juin 1997 sur le travail à temps partiel,
  • accord-cadre de mars 1999 sur le travail à durée déterminée.

Parallèlement à ces accords-cadres, quatre accords autonomes ont été conclus entre les partenaires sociaux européens, à charge aux organisations nationales de les mettre en œuvre  en fonction de leurs pratiques propres :

  • en 2002 accord sur le télétravail,
  • en 2004 accord sur le stress au travail,
  • en 2007 accord sur le harcèlement et la violence au travail,
  • en 2010 accord sur les marchés du travail inclusifs.

Au niveau sectoriel, le dialogue social s'est considérablement élargi, passant de 19 secteurs économiques couverts en 1999 à 43 comités de dialogue social sectoriel en 2016. Ces comités offrent un espace de discussion et de consultation des propositions en matière d'emploi et de politique sociale et de négociation dans les secteurs concernés.

Le dialogue social sectoriel est également à l'origine de six  accords-cadres  qui ont été mis en  œuvre sous la forme de directives, dans le transport maritime, le chemin de fer, l'aviation civile, les hôpitaux et soins de santé et la navigation intérieure.

Le travail des comités est défini dans des programmes de travail établis par les partenaires sociaux eux-mêmes

Alors, quel avenir pour le dialogue social européen ?

Le dialogue social européen est de fait confronté à trois défis majeurs qui conditionnent son devenir :

  • le premier, c'est tout d'abord la situation internationale et bien sur la mondialisation, mais qui a peut-être atteint ses limites. Ne voit-on pas aujourd'hui un certain retour en arrière, des relocalisations vers les pays d'origine, l'attitude également de repli sur soi de certains Etats, un monde plus incertain dans son devenir et donc une nouvelle donne qui se dessine dans le domaine de la concurrence, une situation que les partenaires sociaux européens ne peuvent négliger.
  • le deuxième défi a trait au devenir même de l'Europe, d'une part dans l'organisation de son marché intérieur. Ne faudrait-il pas revisiter la notion de concurrence telle que pratiquée par la DG concurrence en favorisant l'émergence d'entreprises européennes capables de rivaliser avec les géants mondiaux et d'autre part, prendre en compte la dimension sociale et donc mieux intégrer des normes sociales à la hauteur des enjeux actuels. Il y a lieu également de d'inscrire dans la démarche de la Commission, qui dans un document de réflexion sur la dimension sociale de l'Europe portant sur la future Union, pointe cinq  scénaris,  à savoir, s'inscrire dans la continuité, rien d'autre que le marché unique, ceux qui veulent plus font plus, faire moins mais de manière plus efficace, faire beaucoup plus ensemble. Quel scénario faudra-t-il privilégier pour que l'Europe devienne véritablement unie dans toutes ses dimensions ?
  • le troisième défi concerne exclusivement les partenaires sociaux et donc leur capacité à faire vivre un réel dialogue social qui s'inscrit dans le sens d'une convergence des acquis sociaux dans tous les Etats membres. Cela passe tout d'abord par se donner les moyens internes aux organisations concernées de pouvoir négocier, d'avoir un mandat, de négocier et d'appliquer concrètement les engagements pris et donc pourquoi ne pas imaginer un accord-cadre interprofessionnel qui fixe les règles du jeu et peut-être aussi négocier quelques acquis sociaux communs à tous les travailleurs européens.

Au niveau sectoriel, le niveau qui semble le plus pertinent pour réduire la concurrence sociale, la négociation s'impose si l'on veut plus d'équité et tendre vers ce modèle social européen dont on a beaucoup parlé, mais qui est toujours attendu.

Les défis qui viennent d'être mentionnés sont primordiaux, ils conditionnent le devenir de l'Europe. Aux partenaires sociaux d'y prendre toute leur place. Sans une certaine harmonisation sociale et fiscale, l'Europe des pères fondateurs courre à sa perte, il grand temps de réagir, un sursaut de la part de tous les acteurs s'impose.


Septembre 2018,  Paul Rué.